Инструменты коучинга для нашей профессии это базовый минимум или роскошный максимум? И почему? 
Когда я училась коучингу, мне казалось, что это отдельная помогающая профессия, не связанная с оценкой. Но оказалось наоборот - сейчас коучинг меня усиливает именно в оценке.
Отвечая на твой вопрос: надеюсь, что коучинг скоро станет базовым минимумом. Вот смотри. С одной стороны - мы составляем максимально объективный портрет человека.Только поведение, без домыслов и наших гипотез, без тогонеподтвержденного, что только «фонит». И сверяем, так сказать, план с фактом. 
С другой стороны – видим явную тенденцию кчеловекоцентричности, фокус внимания компаний намотивах сотрудников и желание брать их в работу. Этот подход, на мой взгляд, единственно верный, который создает ценность оценки в глазах сотрудников. Когда в АЦ на первый план выходит не диагностика, а именно развивающий эффект.
Ну а взрослого человека заставить чему-то учиться невозможно, если нет собственного желания – это мы все знаем. Компании это чувствуют, даже при всем скептическом вайбе вокруг понятия коучинга, его подходы медленно но верно входят в обиход у HR. И нам тоже они нужны. Кстати, этим летом у меня был проект по оценке в западной компании, где одна из компетенций руководителей – «Коучинговое мышление». 

🎙Как используешь коучинг в оценке? 

Тут 2 точки приложения: интервью и обратная связь. 
1. В интервью, думаю, мы все так или иначе применяем коучинговый стиль, не называя его. В первую очередь это принцип искреннего интереса к человеку, когда наша задача – установить контакт и расположить.Открытые вопросы, активное слушание. Если время позволяет, помимо сбора STAR я спрашиваю, как участник в этом себя видит, что чувствует, как относится к фактам. Предлагаю вместе порассуждать, задуматься над причинами, стимулировать самому поискать возможные решения. Заметить свои эмоции касательно проблем. И человек немного глубже заглядывает внутрь себя, уходит зачастую озадаченный, с мотивацией лучше разобраться в себе.

2. Обратная связь. Тут как часто происходит: приходим к участнику АЦ с объективными результатами и говорим: послушайте ваши сильные/слабые стороны, их надо быподправить, компания хочет от вас определенный профиль. Такими инструментами рекомендуем «качать» недостающее. А человек смотрит и думает: любопытно, из вежливости соглашусь, надо так надо... Чтобы ему захотелось меняться, мне в помощь коучинговый подход. Что он сам об этом всем думает? Что считает своей главной силой? С чем ему ок, а что в себе самом не нравится и хочется изменить? И ради чего менять? Где участник солидарен с ценностями корпоративной культуры, а где «искрит» и вызывает протест даже если начальник требует. И что поможет этот ценностный конфликт решить? 
Мне очень откликнулось в интервью Екатерины Лобасевич, что ИПРы в своем классическом варианте не всегда срабатывают, и «Ростех» пробует внедрять коучинговый подход для формирования потребности сотрудников в развитии. 
Еще бывает, что в ответах участника явно прослеживаются страхи либо тормозящие убеждения, которые он не замечает. Тогда я выступаю «зеркалом» - прошу разрешения поделиться тем, что слышу их в речи. Потому что без осознания и проработки этих ограничений будет сложноразвивать поведенческие навыки.
Как совмещать коучинг и оценку, когда у них есть полярные принципы (коучинг - у каждого человека все ок, а в оценке сверяем с шаблоном, фиксируем, что есть, чего не хватает)? 
Тут я поменяла свою точку зрения: эти принципы скорее не полярные, а дополняющие. Человек на текущей должности справляется со своей работой, лучше или хуже, но он пришел на АЦ, т.е. компания его видит в своих рядах. По большому счету, с ним все в порядке. Даже если нам со стороны кажется, что он ужасен... 
Оценка дает участнику некую сверку самовосприятия и реальных ожиданий компании. Причем, чаще не по соответствию должности, а в контексте потенциала на будущее. Хочет расти – вот такие требования. 
Его право – двигаться дальше или нет. И на этот счет есть еще один принцип коучинга: «Человек всегда делает лучший для себя выбор из возможных». Его личная ответственность – остаться в сегодняшней точке или развиваться. Наша задача – дать ему дополнительные возможности и ресурсы (результаты АЦ, требования компании, методы развития) для того, чтобы выбор сталболее мотивированным и взвешенным. И вселить уверенность, что при желании у него все получится. 

🎙Поделись своим любимым приемом из коучинга?

Этот прием уже прочно входит в наш обиход, но от этого нравится мне еще больше. Когда по итогам интервью или ОС я задаю вопрос «Что было для вас самым ценным в этом разговоре?» «Что самое важное уносите с собой?». И ответы бывают удивительны, когда участники замечают оченьтонкие материи, за рамками компетенций, что-то действительно новое про себя.
Здорово, если эти выводы – уже продукт самостоятельного переосмысления, а не только то, что оценщик предлагает взять во внимание. В этом, по сути, я вижу цель коучингового подхода в оценке – запустить процесс исследования себя, понимания своих личных «движков» и желаний. Чтобы мотивация к развитию появилась внутри, а не была обязаловкой.

❓Что ты думаешь о том, когда в проектах используют не свои упражнения? Норм или стрём?

Слушай, ну если речь о том, что кто-то берёт упражнение, которое сделал не он сам, и вставляет его в свой проект — для заказчика… ну, для меня это стрём)). И по-человечески, и профессионально.
Во-первых — это неэтично. Во-вторых — оно может просто не подойти под конкретного клиента, под его задачи, под контекст. Окей, вторую часть ещё как-то можно подкрутить, что-то доработать, адаптировать. А вот с этикой — тут вопрос. Я бы сравнил с ситуацией: ты можешь, конечно, скачать книгу, фильм, лекцию — бесплатно. А можешь — заплатить, в том числе автору, который это создал. Я понимаю, что бывают разные обстоятельства, и в каких-то случаях человек решает по-своему. Но у меня базовая установка такая — всё-таки стрём.


❓Как понять, что это упражнение хорошее, а это плохое? Какие есть критерии качества?

Самый главный критерий — упражнениедолжно проверять то, что ты реально хочешь проверить. Всё.
И дальше, по сути, два угла зрения.
Сначала — с точки зрения участника. Насколько ему легко «войти» в ситуацию. Насколько она ему понятна, реалистична, не перегружена, не искусственная. То есть, как написан сам текст, насколько всё похоже на живую ситуацию.
А второй взгляд — это со стороны наблюдателя. Тут важно, чтобы было понятно, какое поведение нужно отслеживать, какие есть индикаторы, как именно их оценивать. Чем меньше двусмысленностей — тем лучше. Если индикаторы не привязаны к упражнению — начинается хаос в интерпретации. Также важно, чтобы поведение наблюдателя в роли было описано кратко и понятно, чтобы описание было тоже естественным, чтобы фразы и реакции звучали реалистично в разговоре.
Ну и ещё я всегда думаю про удобство: чтобы материалы были читаемые, не перегруженные, можно было быстро в них ориентироваться, чтобы фразы и реакции наблюдателя звучали реалистично в разговоре (для ролевых упражнений). Визуальная часть, автоматизация — всё это влияет на удобство в работе, особенно в больших центрах оценки. Хотя, понятно, это уже «вишенка на торте», если есть ресурсы.
А насчет «не очень хороших упражнений» (не скажу «плохих») есть один критерий, который чаще всего срабатывает (не всегда, но тем не менее). Когда в одном упражнении замеряется более четырех компетенций, особенно если они про разное поведение. 


❓Как проверить, что упражнение замеряет то, что нужно? И в нужном объёме?

Тут всё упирается в пилоты. Просто тестируешь. Чем больше — тем лучше. В идеале — на сотрудниках заказчика. Если такой опции нет, то хотя бы на людях, которые по уровню, задачам и ролям похожи на целевую аудиторию. Хотя мы понимаем, что часто и на пилоты нет времени. Тогда я проговариваю это с заказчиком. Иногда можно внести некоторые правки уже после начали использования упражнений (после первой группы, например)
А вот если говорить про какие-то научные методы валидизации, статистику, корреляции — я этого почти не встречал. Хотя, казалось бы, логика в этом есть. Почему не используют? Думаю, потому что это долго, дорого, и мало кто готов в это вкладываться. Упражнения ведь не вечные — через пару лет (а то и чаще) их всё равно приходится обновлять.
У меня было пару кейсов, когда мы смотрели, есть ли связь между результатами в упражнениях и реальной эффективностью человека на работе. Это интересно, но таких запросов — единицы и, скорее в какой-то более менеестандартизированной деятельности (у нас были специалисты). Возможно ли это делать с деятельностью и результатами работы руководителей – вопрос. 
Вот и получается — может, это никому не нужно в принципе? А может, просто пока не нужно рынку? Не знаю. Было бы круто, если бы у компаний или у подрядчиков были какие-то свои данные и базы для сравнений… но это редко встречается.

❓А какие упражнения тебе самому интереснее всего разрабатывать? Что тебе "в кайф"?

Обожаю, когда приходит руководитель с конкретной задачей. Из бизнеса. У него что-то не так, и он хочет разобраться — кто как работает, кто на что способен, кого как развивать.
И он понимает, что оценка — это один из инструментов. Не панацея, но инструмент. И он реально хочет это применить — либо сам лично хочет оценивать, либо с помощью HR.
А если при этом у компании ещё нет своей модели компетенций — для меня это вообще подарок.
Потому что тогда можно сразу идти от задачи, а не подгонять под модель.
Мы вместе с заказчиком формулируем понятные, простые критерии — такие, чтобы и сотрудникам было все понятно, и руководителю. И чтобы это действительно помогло руководителю принимать решения, решать свои задачи.
Вот такие кейсы — самые живые. Ты видишь, что это не формальность, не галочка, а реальная потребность. Они же получаются, как правило, и максимально удобными в использовании – «оптимальными»

Отдельное, интересно мне направление – разработка настольных игр, бизнес симуляций именно для оценки софтов. Сейчас работаю над созданием нескольких игр. Хочу попробовать расширить возможности этого инструмента именно для оценки (есть гипотеза, что это можно сделать)

Если брать классический подход – упражнения разрабатываются для Центра оценки, под модель компетенций, то больше всего нравится, когда нужно придумать необычный ход для оценки индикаторов или компетенций, как правило, это касается новых механик, или формата подачи материала участникам. В этом смысле пандемия открыла новые горизонты (когда многие перешли на оценку в онлайн режиме) – было интересно (да и сейчас тоже), искать решения для этого формата."

❓Если нужно быстро придумать упражнение — что посоветуешь? Есть лайфхаки?

Первое, что приходит в голову — конечно, ИИ.
Но тут важное «но»: если у тебя нет базы, нет опыта разработки упражнений «руками» — то ИИ особо не поможет. Он не заменяет эксперта, он только усиливаеттого, кто умеет разрабатывать и без него.
У меня, кстати, есть идея: сделать такой продукт, где ChatGPT можно «научить» делать упражнения — чтобы он сам задавал нужные вопросы, учитывал параметры, шёл по логике правильной разработки. Пока в мыслях, но тема очень интересная.
А второй способ, которым я часто пользуюсь — это штурм. Связываюсь с одним-двумя коллегами и обсуждаем параметры, накидываем идеи, проверяем, что ложится, что нет. Потом просто описываем. Для неаналитических упражнений — супер работает.
А вот с аналитическими кейсами — я предпочитаю идти с конца. Сначала — чёткие критерии, правильные ответы, логика. Потом уже пишем «обёртку», сюжет, вводные.
Чтобы ускориться, можно делить на куски и делать параллельно. Главное — регулярно сверяться и вести всё в облаке, чтобы у всех была одна версия.

❓А где можно посмотреть твои упражнения и игры? 

Игра моя есть на сайте assessment hub, а упражнения тоже в процессе, скоро добавим. 

Чем профессионалы оценке отличается от новичка? 

Оценщик выполняет работу в трех измерениях: сначала ему нужно оценить человека, увидеть все ключевые его сильные стороны, зоны риска, крайне глубоко в этом разобраться, впоследствии предоставить этому человеку обратную связь и сделать ее полезной для развития, а также после этого предоставить обратную связь заказчику и помочь принять решение о том, как дальше действовать с этим оцененным сотрудником. Соответственно, в этих полях и лежат ключевые отличия. 

То есть профессионал должен уметь мыслить на огромном количестве разных категорий, разного уровня масштаба. И даже оценивая какого-то конкретного человека, он должен уметь видеть, насколько тот соответствует отрасли, соответствует масштабу должности, соответствует всем стилевым, содержательным, организационным характеристикам, которые предъявляют как требования к этой должности рынок, заказчик, клиент и какие-то другие возможные субъекты деятельности. 
Профессионал должен уметь с разных сторон посмотреть, выявить все сильные и слабые стороны и сформировать точные выводы, насколько человек соответствует, не соответствует, и что можно ему порекомендовать. 

На следующем этапе при предоставлении обратных связей профессионал должен уметь на доступном для этого человека языке описать все выявленные особенности и сделать обратную связь полезной для развития. То есть делать так, чтобы человек узнал себя в этой обратной связи, согласился с ключевыми моментами и принял для себя необходимость дальнейших изменений. 

Ну и третий пункт. В разговоре с заказчиком, неважно, это письменная или устная коммуникация, Оценщик должен уметь уже на категориях заказчика предоставить профессиональный портрет оцененного сотрудника и сформировать дельные содержательные рекомендации, что может работодатель делать с этим человеком, как развивать, в каких задачах применять, какие риски может ожидать от этого человека и каким образом может их подстраховывать. 

Новичок в этой ситуации, на мой взгляд, действует более прямолинейно, он соотносится исключительно с теми инструментами, которые у него есть, модели компетенций, конкретные алгоритмы, и действует строго по шаблону. В этом плане он, как новичок, честно отрабатывает все свои обязанности, но вот эта необходимая широта умения мыслить в разных категориях, в разных масштабах, она, как правило, присуща только профессионалам, обладающим более чем 5-7 летним опытом плотной работы, и не только длительным стажем работы, но и в том числе такой плотной степени погружения в изучение разных отраслей, работы над собой, выхода на какой-то новый уровень профессионализма в абсолютно разных сферах. 

Оценщик изначально долженствует быть разносторонний и ориентирующийся в широком круге вопросов. И постоянно развивать себя. 

Как ты понимаешь, перед тобой профессионал или новичок? 

Как раз по широте используемых категорий. Как правило, новички в своей оценке опираются либо на классические модели компетенций, либо на какие-то общие стереотипные суждения. И в результате делают понятные, можно даже сказать содержательные, но относительно плоские выводы. В этом моменте профессионал в оценке умеет увидеть за моделью компетенции самого человека и сформировать объемный портрет, то есть показать те яркие качества в человеке, которые одновременно являются сильными сторонами в одних задачах, зонами риска или зонами развития в других задачах, и максимально показать, как этот человек будет справляться с разными типами задач разного масштаба, в чем он будет более успешен, менее успешен и почему. 
То есть профессионал помогает принять конечные решения работодателю, как использовать этого человека и как развивать, и самому человеку, куда дальше развиваться. 
Новичок скорее может просто сверить план-факт, работает-не работает, соответствует-не соответствует. 
И еще одной характеристикой новичка или недостаточной зрелости в профессии для меня является использование оценочных суждений.

Вообще профессия оценщика для неподготовленных людей очень эмоционально напряженная, потому что нужно погрузиться в другого человека, не обладая таким опытом, которым обладает он, сделать выводы о том, насколько он эффективен, неэффективен в тех или иных ситуациях, принять решение о проставлении ему оценки и в каком-то смысле принять решение о тех рекомендациях, которые мы потом будем давать этому человеку и его работодателю, нашему заказчику. И все эти моменты требуют очень высокой ответственности от оценщика. И для человека, который с этим уровнем ответственности не справляется, они могут вести к эмоциональному выгоранию. Одним из частых способов реагирования на это эмоциональное выгорание является защитная реакция, как обесценивание тех или иных проявлений со стороны наших оцениваемых. Вот когда я вижу, что оценщик попадает в такие категории, для меня это скорее признак того, что человек, оценщик, не подготовлен для того уровня ответственности, на котором сейчас происходит оценка.

Ошибки в отчетах? 

Мне кажется, эта тема уже бесконечное количество раз обсуждалась. И с одной стороны, она стара настолько же, как профессия оценщика, а с другой стороны, тема, которая никогда не теряет своей актуальности. 

Я бы выделил несколько типов ошибок, может быть, не погружаясь в глубокое рассмотрение деталей внутри каждого типа. 

Первый тип, это когда оценщик допускает несостыковки, пробелы, противоречия. Когда он пишет не в терминах модели компетенции, не в терминах поведения, а в терминах личностных черт, ярлыков, и скорее нагружает фантазиями отчет, а не какими-то конкретными факторами. По сути это тот тип ошибок, который исправляется дисциплиной и изучением правил написания отчетов. 

Второй тип ошибок, когда оценщик не думает о том, как его формулировки будут восприниматься читателем, заказчиком, самим оцениваемым, HR-ом и так далее. То есть, когда оценщик не задает достаточно контекста в своих фразах, когда он описывает скорее поведение человека в процессе оценочных процедур, а не перекладывает его на некий обобщенный портрет поведения оценивания. То есть когда оценщик, наоборот, чересчур уходит в процедуру и не думает про конечный смысл и цель этого отчета. Опять же, частным проявлением этого типа ошибок является использование слишком резких фраз, которые совершенно очевидно, с высокой степенью вероятности вызывают сопротивление у читателя, хотя они даже достаточно точно отражают суть. 
Оценщику важно уметь писать так, чтобы заказчик или читатель узнал человека в этом отчете, принял это описание, и у него не возникло никаких эмоционально негативных реакций по поводу описания. 

Ну и третий тип ошибок — это когда в отчете написано много букв, но при этом совершенно не видно человека. Я как-то слышал, к сожалению, не участвовал в проекте, когда заказчик просил не писать отчеты по большому количеству страниц, а давать емкие, короткие формулировки из 3-5 предложений, когда про человека можно было сказать очень системный, харизматичный, при этом меркантильный и конкурентный сотрудник. Вот в таких формулировках, если они действительно точно отражают суть этого человека и качественно выверены, в общем-то кроется целостный портрет человека, и дальше его можно переложить на абсолютно любые ситуации и оценить, насколько человек будет успешен или неуспешен, как он будет себя вести и какие в этом есть риски. 
Вот моя идея, чтобы в отчетах все-таки было не большое количество букв, а ровно то количество текста, которое необходимо для передачи всех смысловых оттенков, которые оценщик хочет передать в пострадавшей сотруднике. 

Поэтому все эти ошибки, которые я писал, они опять же требуют широкого комплекса навыков. 

Первый — это некоторая дисциплина, порядочность, ответственность и знание русского языка. Это некий необходимый минимум для людей, которые пишут отчеты. 

Второй уровень — это определенная эмпатия и разноплановое смышление, то есть умение описать человека, умение представить описание так, чтобы ему оно зашло для восприятия и оказалось полезным. И также внутри этого же описания сделать так, чтобы оно подошло для заказчика. 

Ну и третья часть, про которую я говорю, это умение обобщать, выделять важное, расставлять приоритеты и находить короткие, емкие, удачные формулировки и примеры для описания делового управленческого пострадания человека. 

Вот если у оценщика есть все эти три умения, и он умеет таким образом описать отчет - это высший пилотаж и самая высокая ценность таких отчетов. 

Как новичку вырасти в профессионала? 

Здесь, наверное, совет достаточно универсальный, как в большинстве других профессий, особенно имеющих не только навыковую составляющую, но и предъявляющую определенные серьезные требования к уровню личностной зрелости. 

Первое, что точно нужно делать, это максимально подробно изучать все, что касается оценочных проектов: особенности клиента, особенности модели компетенций, особенности рынка и отрасли.

То есть нагружать себя максимальным количеством информации, чтобы постепенно ориентироваться в широком контексте разных отраслей, разных компаний, разных корпоративных культур, масштабах. 

Плюс к этому регулярно изучать различные управленческие инструменты, разного уровня, отраслей и масштабов, чтобы хорошо ориентироваться в тех инструментах, по поводу которых происходит оценка. 

Информационное и навыковое развитие, подразумевают не только чтение информации, но постоянный обмен опытом. Например, по возможности ходить на сессии оценки с другими коллегами, смотреть как они отыгрывают упражнения, проводят интервью, делают выводы и предоставляют обратную связь и ровно также приглашать на свою работу других оценщиков. И такая возможность на проектах периодически бывает, когда просим кого-то за нами понаблюдать и дать взгляд со стороны. 

Помимо этого, как и в большинстве профессий для наработки навыка и для наработки определенного уровня зрелости в профессии, важно набить определенное количество шишек. То есть сталкиваясь с ситуациями, когда мы либо неправильно оценили человека, либо получили острую реакцию сопротивления на обратной связи, либо острую реакцию сопротивления от заказчика по поводу того портрета, который мы выдали. Мы фиксируем для себя те проблемы, с которыми мы столкнулись, и дальше активно запускаем поиск решения, через рефлексию и самостоятельную выработку этих направлений, через обсуждение с коллегами, через чтение различных источников информации и прочее. 

То есть не бывает такого, чтобы без каких-то критичных случаев дойти до успешного состояния опытного профессионала. В любом случае, опыт преодоления кризисных ситуаций, наличие разных способов выхода из этих кризисных ситуаций, делает профессионала профессионалом.

1. Критерии, по которым ты говоришь, что да, это хороший отчет? 
Во-первых, хороший, грамотный и богатый русский язык. Отчет легко читается. Не нужно продираться через сложные языковые конструкции.
Во-вторых, понятно, про что написано. Т.е. из текста ясно, что именно и как участник делал, почему это «хорошо» или «плохо» (беру в кавычки, поскольку это запрещенные для отчета слова ). Без излишних – как профессионализмов, так и упрощений. Автор помнит, что читать отчет будут не только ейчары, но и участник, и его руководитель – без специального образования. Не комильфо также писать в одном предложении про разные по смыслу вещи, например, смешивать системное мышление с коммуникацией и т.п. Это точно не способствует понятности отчета.
В-третьих, отчет соответствует оцениваемым критериям – ни больше, ни меньше. Безусловно, бывают проекты, где можно и даже нужно несколько выйти на рамки компетенций и прописать более широкий контекст поведения участника. При этом не стоит увлекаться совсем далекими от МК или «не пришей кобыле хвост» индикаторами из другого проекта.
В-четвертых, из отчета должен сложиться портрет участника, некая общая связная картинка, а не разрозненные «заметки на полях».
В-пятых, соблюдено форматирование утвержденного шаблона отчета клиента. 
2. Как менялись требования к отчетам, когда ты начинала работать и сейчас? 
Интересный вопрос… В целом, есть тенденция к сокращению отчетов, все реже заказчик хочет читать огромные тексты, хотя такое бывает. Я начинала в ЭКОПСИ в 2007, и стиль отчетов там и тогда был довольно объемный и сложный для восприятия, не лишенный канцелярита, с разными «красивостями», деепричастными оборотами и т.д. Мне пришлось переучиваться под этот стиль, в чем я постепенно преуспела. Мои отчеты считались одними из лучших, их хвалили и не правили. 
Переломным моментом было, когда я уже будучи на фрилансе, начала сотрудничать с Росатомом. В первом нашем совместном проекте я получила полностью разгромленный отчет с кучей правок и рекомендацией почитать Нору Галь. Это был сначала шок, а потом совершенно новая глава в моей отчетно-асессорской деятельности. С тех пор вернулась к более чистым по стилю и читабельным текстам. Чего добиваюсь и от коллег, с которыми работаю на проектах. 
У некоторых клиентов есть пожелание унифицировать отчеты, приблизить формулировки к модели компетенций. В подобных случаях эффективнее делать готовые формы, из которых при подготовке отчета асессор выбирает наиболее подходящие участнику варианты. Такие отчеты не требуют писательских усилий, и можно сосредоточиться исключительно на экспертных выводах.
3. Как научиться писать хорошие отчеты? 
У меня есть целый семинар-тренинг про это (кстати впервые я прочитала его в Школе оценщиков Росатома). Он может стать началом такого пути. 
Какие еще общие советы я могу дать? 
Асессорам. Всегда запрашивайте ОС о своих отчетах, учитывайте ее в дальнейшем. Читайте отчеты коллег, особенно тех, чьи тексты ценят проджекты и клиенты. Примечайте удачные фразы и обороты, делайте копилку таких фраз, синонимов часто употребляемых слов. Расширяйте свой словарный запас, читайте качественную литературу.
Проджектам. Давайте ОС об отчетах экспертам, работайте совместно над текстами. Да, понимаю, что не всегда есть на это ресурс, однако это важно как для конкретного результата, так и для повышения профессионализма нашего сообщества в целом. Вообще мне очень грустно, что практически ушла культура давать ОС по отчетам. И это катастрофически сказалось на уровне отчетов асессоров. Я уже несколько лет вычитываю сотни отчетов коллег и вынуждена это констатировать. 

4. Какие ещё есть хитрости и лайфхаки, когда пишешь отчет, который и сам оцениваемый будет читать и его руководитель?
Самое главное – понимать и всегда помнить, что отчет – это тот продукт, который мы продаем клиенту, именно за него нам платят деньги. Все остальное – качественное наблюдение и анализ поведения участников – это ресурсы для создания отчета. (ОС участникам – отдельная тема, которую сейчас не трогаем.)
Отчет должен:
1) быть полезен заказчику и полностью соответствовать его требованиям;
2) быть полезен участнику – для понимания и дальнейшего развития своих компетенций;
3) быть полезен руководителю участника – для понимания наиболее эффективного использования его особенностей в работе;
4) показывать высокий уровень экспертизы асессора и компании, которую он представляет.
Критически подходите к своим текстам, вычитывайте отчеты через призму этих 4 пунктов, а также с учетом моих ответов на вопрос 1.

Какие еще хитрости и лайфхаки, кроме тех, что уже прозвучали?.. Горячо рекомендую перед отправкой проджекту или клиенту перечитать утром свой отчет, который вы написали накануне вечером (а то и ночью). Свежий глаз выявит то, что не видит уставший.
Всегда закладывайте в рабочий график время на написание отчетов. Не берите проект, если такого времени не находится. Понимаю, что это может кому-то показаться советом из серии, «если нет хлеба, ешьте пирожные». Однако я пришла к такому варианту тайм-менеджмента, когда мой доход был весьма скудным. Что в итоге помогло не только повысить качество моих отчетов, но и сохранило немалый кусок здоровья.
Постоянно повышайте свое умение писать отчеты, развивайтесь в этом направлении. Лично меня сильно обогащает чтение большого количества отчетов. Мне часто нравятся фразы и обороты коллег, которые я не использовала – радуюсь таким находкам и беру их на заметку.
И напоследок – воспринимайте написание отчетов как интересную творческую задачу, отрывайтесь в этих текстах в тех рамках, которые предоставлены клиентом. Получайте удовольствие! От этого выиграете и вы, и заказчики.

1. Кто заказывает оценку в ЦА и какие задачи она решает? 

В Центральной Азии полноценно оценкой занимаются в основном крупные компании, чаще в периоде трансформации (цифровизация,выход на новые рынки, слияния/поглощения и т.п. По индустриям - Telco, IT, финтех,фарма, дистрибьюция. Производство и агросектор существенно отстают.

2. Что оценивают и какие компетенции в приоритете?

Это зависит от страны. В Казахстане больше оценивают корпоративные и управленческие компетенции. Чаще при помощи АЦ и больше внутренними силами. Интересно, что начинают чаще с оценки 360 градусов. В Узбекистане hr как функция только раскрывает крылья. Очень много крупных компаний не имеют полноценной hr функции. При этом около 65 процентов населения до 35 лет, и это накладывает свой отпечаток. Больше заходят легкие интерактивные, игровые форматы и центры развития. Специфично, что онлайн форматы слабо приживались даже в ковид и даже в обучении. Живой контакт на Востоке это все:) Стандартизацией и валидизацией пока не заморачиваются. Кыргызстан массово строит Performance Management. КРI, OКR и тому подобное

3. Что сейчас меняется на рынке оценки в ЦА? Какие тренды появляются.

Каких-то особых трендов нет, кроме завороженного внимания к ИИ. С учётом нечувствительности к качеству, могут привлекать внимание и совсем ненадёжные и невалидные продукты. У многих самописные продукты, так рынок hrtech продуктов запаздывал с предложением, да и цены для региона часто высоковаты. По прежнему актуально уровневое моделирование компетенций, но модели в основном сделаны с нарушением базовых правил моделирования. Частый кейс когда под мерки головной компании из других стран местный персонал не подходит. Чаще требуется амбициозность на руководящих должностях, а это не про ЦА. Ценностная ориентация больше на людей и процесс. Поэтому выходцы из ЦА редко делают международную карьеру в корпорациях, но довольно часто создают международные стартапы и легко адаптируются там, где нужна гибкость. Многие фокусируются на оценке sales и коммуникативных компетенций. Хорошие навыки переговоров всегда в цене.

Находится ли наша профессия в зоне риска по выгоранию? 

Конечно, как любая профессия типа человек-человек, наша профессия находится в зоне риска по выгоранию. Давайте посмотрим, что именно в нашей профессии может способствовать ухудшению состояния или возникновению каких-то симптомов выгорания. В первую очередь, это высокий уровень ответственности и давления. Мы много работаем в больших серьёзных проектах, где от нашей оценки и от наших выводов может зависеть судьба и карьера человека. Мы не всегда это знаем, мы не всегда можем реалистично представлять, что творится внутри компании, если мы фрилансеры. Но действительно, вот это обнаружение своей ответственности за каждую поставленную оценку, за каждое написанное слово, оно точно может создавать это ощущение напряжения. Давления бывает много от заказчика, давления бывает много от проекта, от коллег, от самих участников. Сам себе проект может быть очень весомый, заметный, каким-то социально важным или на виду крупного бизнеса или государства, поэтому давления точно может быть много. В больших проектах много монотонности. Оценщик должен писать большое количество однообразных отчётов по стандартизированной форме, при этом не потерять человека, не потерять участника, чтобы действительно его отчёт был и таким содержательным, и при этом ёмким, и чтобы можно было сделать какие-то выводы из того, о чём написал оценщик. Это бывает сложно, и когда этого много, это точно создаёт ощущение однообразия, и такой немножко день сурка.

В том, что мы делаем как фрилансеры. Нам может не хватать поддержки, нам может не хватать признания. В корпорациях ситуация немножко лучше, потому что есть некоторое поле, есть комьюнити, есть возможность быть замеченным, быть признанным, быть распознанным, быть, не знаю, висеть на доске почёта. индивидуалистично и получить признание бывает не так легко а вообще большие объемы когда у нас много проектов когда мы забиваем огромное количество дней без нас командировки большие содержательные отчеты когда надо перестраиваться переключаться мы начинаем себя конечно истязать физически и это может приводить к очень высокому напряжению и тревоги в отношении самой работы и самого качества и поэтому сохранить высокое качество на больших объемов это отдельный челлендж и это некоторые тоже профессиональные реноме оценщика но при этом наши физические силы конечно грани начинаем делать много ошибок мы начинаем допускать опечатки поэтому начинаем сами тревожиться про это так что конечно наше физическое состояние быть сильно влиять на качество работы и последнее о чем мне кажется важно говорить это про рельефу и неоднозначность есть очень много исследований в которых было доказано что ясность ролей разных проектов оказывает позитивное влияние на снижение выгорания на профилактике выгорания в наших проектах часто бывает как раз ситуация ролевой неоднозначности кто мы для заказчика дома для участника как позиционируется оценка внутри компании какие ожидания есть у всех вовлеченных сторон для нас это бывает не ясно неоднозначно и не очевидно поэтому мы можем сталкиваться с определенным напряжением разных сторон том числе с собственным и продираться через него бывает дополнительно сложно это усиливает фоновое напряжение, фоновую сложность и фоновую какую-то недовольтворенность.

Как определить степень выгорания? Как понять, достаточно в отпуск сходить или всё совсем плохо? 

Ну, правда, вопрос большой. Я бы сказала, что для того, чтобы вообще оценить глубину проблемы, выгорания, важно обращать внимание на несколько вещей. Первое, наверное, это и для меня главное, что это такое субъективное переживание. Как правило, человек, большой профессионал и опытный профессионал может отличить усталость от чего-то большего. Как правило, с усталостью он мог встречаться и в просто насыщенных, таких плотных проектах, но при этом чувствовать, например, усталость такую приятную, усталый, но довольный, удовлетворенный.

Человек с выгоранием, как правило, не переживает это ощущение удовлетворенности, а наоборот, у него нарастает ощущение сниж своей неуверенности появляются самые разные, довольно необычные, может быть, для этого человека, реакции. Такие профессионального цинизма, такой профессиональный юмор, ярлыки, стандартизированные какие-то оценки человека или поведения каких-то людей, участников, клиентов, может быть. Это эмоциональное истощение, это ощущение физической усталости, когда ты утром проснулся уже уставшим. Это много вообще негативных мыслей о своем месте в профессии, о своем сомнении в правильности выбранного пути. То есть, в общем, это действительно крутится очень много вокруг потери смысла и потери ценности работы. И потери именно личностного смысла, да, такого вот, правда ли это то, на что я хочу тратить свою жизнь. Вот, это субъективное переживание, оно довольно такое, может быть, тяжелое. Второе. Есть объективные критерии для нас. Это снижение качества работы оценщика, например, увеличение времени на отчеты. Это трудности с построением отношений с клиентами, с коллегами, с проектами. Может быть, это занижение оценок для участника, потому что мы начинаем видеть участника в каком-то таком негативном свете и очень кр Такой отчет становится немножко как гороскоп на любого, к любому можно приложить человеку, и каждому подойдет. То есть без такого вложения и без такого внимания к качеству текста. И еще мне кажется, что здесь важно обращать внимание на гибкость мышления. Человек в огорании может переживать свое состояние, может обнаруживать такое когнитивное истощение, когда очень сложно переключаться между разными проектами, между разными требованиями, между разными участниками. То есть довольно много ригидности и такой косности в мышлении. И сам человек это может тоже обнаруживать и говорить о том, что совсем нет, ничего не могу, ни синоним подобрать, не могу ничего придумать. Снижается вот эта креативность и нарастает ригидность. Для того, чтобы в целом понять эту степень, можно использовать разные опросники психологические, которые базируются на разных теориях профессиональных, теории эмоционального выгорания, и посмотреть степень выгорания и, возможно, в каких блоках выгорания больше.

На мой личный профессиональный взгляд, объективность оценки должна быть обеспечена другим, а именно соблюдением методологии, перекрестным наблюдением, калибровкой оценщиков, использованием разнообразных инструментов, опорой на модель компетенций и так далее. Иначе мы переходим в зону очень большого риска, неконтролируемых рисков. У оценщика имеет право заболеть живот, он имеет право переживать джетлаг, он может не выспаться, у него могут быть сложности в отношениях внутри семьи. А еще у него может быть выгорание. 
И таким образом, если мы не опираемся на методологию, то минимизировать вообще субъективность оценщикам мы практически не можем. И это очень большой профессиональный риск. 
Конечно, выгорающий или выгоревший оценщик по-другому себя ведет. У него действительно могут быть более формальные отчеты, он может больше стрессовать в каких-то ситуациях изменений, у него, как мы говорили раньше, может быть более ригидное мышление и более ригидные реакции. Или он может делать всё качественно и хорошо, но, например, большой ценой, ценой соматического напряжения, эмоционального, бессонницей, каких-то проблем других со здоровьем. То есть в этом смысле мы не можем сказать, почему работа оценщика стала хуже или она не хуже, но мы не всегда видим цену, которую платит оценщик за то, что он работает с выгоранием. Вот поэтому я бы немножко здесь сменила бы фокус и говорила просто про то, как мы можем минимизировать риски.

Поделись полезным приемом или лайфхаком как не выгорать?

Ну конечно, его нет я бы сказала что в первую очередь важно обращать внимание на реалистичную нагрузку и на планирование своих собственных сил. Мы точно не можем работать столько, сколько мы работали 20 лет назад и если можем значит нам кажется, ну либо работа действительно для нас имеет настолько мощный внутренний смысл, что мы пока не замечаем какой ценой нам достается это, эти подвиги.
Во вторых какая-то ролевая распределенность. То есть, мне кажется, когда мы занимаемся только оценкой (на самом деле неважно оценка или любым видом деятельности), это создает много рисков такой сфокусированности. Все-таки здорово, когда мы можем раскидать эти яйца в разные корзины, и когда мы можем напитывать себя в разных местах. Причем это не обязательно работа, где-то это родительство, где-то это партнерство, где-то это, возможно, какие-то хобби, где-то, возможно, это какие-то еще дополнительные проекты. Так мы сможем закрыть больше потребностей, чем тогда, когда мы складываем все яйца в одну корзину. 
Ну и, конечно, поиск смыслов. Часто очень мы теряем смысл в оценке таковой, И поэтому, если мы не можем найти смысл содержательности, может быть, мы можем его найти в общении с коллегами. Если мы не видим смысла большого в деньгах, а при этом всё равно соглашаемся, ну, может быть, тогда это будет какой-то интересный или социально значимый проект, это будет что-то для нас про волонтёрство или альтруизм или ещё что-то. Если не в интересе, так, возможно, в какой-то поддержке своей профессиональной идентичности, что вот она всё ещё есть, она ценна, и мы себя вот так ощущаем.

Выгорают по-разному, по разным причинам, у каждого какое-то своё комбо. Ну и здорово осознавать, какая потребность сейчас в дефиците, что сейчас больше всего нуждается в подпитке, и не допускать каких-то глобальных дефицитов в нашей потребности. Мне кажется, это важно, потому что профилактировать выгорание точно легче, чем иметь дело с его последствиями. Когда мы себя уже обнаруживаем в довольно глубоком и серьёзном кризисе, возможно, нам уже нужна какая-то профессиональная помощь. Это уже такая серьёзная история. 
И тогда, отвечая на самые первые вопросы, может быть, это уже и выход из профессии. А когда мы можем на это обращать внимание заранее, когда мы можем уделить время какой-то профилактике и не допустить уже такого ощущения снежного кома, ну вот, пожалуй, это важно. Вот, и это мы можем сделать для себя.

1. Что меняется в оценке?
Во-первых, меняется сам формат взаимодействия с кандидатом и сотрудником. Если раньше оценка строилась вокруг самоотчёта - человек заполнял опросники и сам рассказывал, «какой он», то сейчас фокус радикально сдвинулся к действиям. Вместо заполнения опросников с множеством вопросов и эффектных самопрезентаций - реальные задачи. Это называется task-based assessment: кандидат не выбирает ответ из списка, а решает мини-кейсы, пишет код, анализирует данные или принимает решения в смоделированной рабочей ситуации. Это ближе к реальности и - насколько это вообще возможно - защищено от подсказок со стороны ИИ. Некоторые провайдеры строят маркетинг ровно на этом - на снижении зависимости решений о найме от резюме, рекомендаций и прочих традиционно не подлежащих объективной оценке сущностей. Звучит радикально (вы вот можете себе представить найм вообще без всякого резюме?), но мне нравится.
Второе. Продукты для оценки эффективности (performance appraisal) все чаще разрабатываются внутри компаний и отражают их уникальную культуру. То есть буквально - сколько компаний, столько и фреймворков для такой оценки. Я акцентируюсь именно на этом процессе, потому что чаще всего он существует в компаниях даже тогда, когда формально его как будто бы нет. Большое внимание уделяется и сопутствующим оценке активностям - чтобы соответствующие продукты не умирали в момент появления и не воспринимались менеджерами как булшит. Речь идет об обучении руководителей навыкам предоставления обратной связи, внедрении систем оценки в режиме реального времени (continuous feedback) и постоянной поддержке всех получателей фидбека. Разумеется, подобные примеры встречались и 5, и 10, и 15 лет назад, но в тренд они тогда еще точно не оформлялись. Вообще зависимость компаний от крупных провайдеров оценки постепенно снижается, а экспертиза все больше либо уходит внутрь компании, либо переходит на сторону бутиковых консалтинговых агентств - это, конечно, мое личное мнение, не претендующее на истину.
Третье. На стороне провайдеров, как мне видится, развивается экосистемный подход - не просто наборы отдельных тестов, а платформы, где оценка, развитие, обучение и управление вовлеченностью сотрудников увязаны между собой. Это своего рода «единые операционные системы» работы с талантами. В идеальном случае в них интегрированы и тесты, и видео-интервью, и онлайн-ассессменты - конечно, с автоматическим скорингом на базе ИИ. Тут нет противоречия с бутиковостью - в оценке и развитии будущего разные решения легко и бесшовно объединяются вместе.
Плюс давно продолжающаяся, но все еще заметная перемена - дизайн: оценка становится все более дружелюбной, короткой, с игровыми элементами и адаптивными алгоритмами, чтобы не утомлять участников и как можно дольше удерживать их внимание. Давайте вспомним, кто проектировал классические бланковые тесты, которые впоследствии были компьютеризированы - это делали беби-бумеры. Миллениалы, к которым принадлежу и я, уже чувствуют в них некий подвох. Зумеры же и альфа скоро вообще, кажется, захотят иметь дело с оценкой только в формате голосовых сообщений, рилсов и кружочков в Телеграм. Пусть это преувеличение, но они определенно держат нас всех в тонусе.
Про ИИ отдельно даже говорить как-то неудобно - очевидно, что он уже интегрируется с разной степенью успешности примерно всюду, поэтому при ответе на следующие вопросы я постараюсь сконцентрироваться на самом интересном.

2. Чего особенного хотят от оценочных инструментов?
Если коротко - хотят эффективности, прозрачности и законности.
Во-первых, инструмент должен давать бизнесу понятную прагматику и окупаемость инвестиций: меньше времени на оценку, больше предсказательной силы и снижения реальных рисков - что человек не впишется в организационный контекст, не пройдет испытательный срок, не справится с проектом, не выйдет на сделки и не заработает для компании деньги. Никто среди успешных компаний, кажется, больше не готов тратить полдня респондента на тесты и опросники ради абстрактных графиков и многостраничных отчетов про все сразу и ни про что в отдельности. И уж тем более на последовательности из десятка интервью с участием менеджмента разного уровня - это фантастически дорого, а предсказательную силу не увеличивает. И это, и классические дорогие процедуры ассессента вообще мало вяжутся с реальностью стартапов, которых в Европе, Великобритании и США десятки тысяч. Я вот сходила на мероприятие в Валенсии под названием VDS - только там было представлено три тысячи стартапов, причем преимущественно испанских. Что мы вообще можем им предложить с точки зрения оценки, понимая, что многие работают в минус, экономят каждый евро инвесторов, а значительная их часть с высокой вероятностью через год перестанет существовать? Я правда затрудняюсь с ответом.
 Во-вторых, всё чаще оценщиков спрашивают об объяснимости алгоритмов (explainability). Если результат посчитан ИИ, то HR, кандидаты и сотрудники хотят понимать, по каким параметрам, а не получать «чёрный ящик». Поэтому провайдеры вводят официальные отчёты о прозрачности моделей. Иначе их клиентам грозят массовые судебные иски от кандидатов и сотрудников. Вообще, Европа уверенно диктует повестку регуляторной устойчивости (compliance): базовые европейские положения в области искусственного интеллекта (AI Act) позволяют отнести ИИ-инструменты для оценки персонала к высокорисковым. Это значит, что компании должны документировать, кто принимает решения, как обучены генеративные модели и как обеспечен человеческий контроль (human oversight). Теперь это не рекомендация, а обязательство.
Наконец, предъявляются очень высокие требования к доказанному отсутствию дискриминации со стороны инструментов оценки по гендеру, возрасту, этнической принадлежности. Огромные ресурсы разработчиков и HR внутри компаний уходят именно на это. Под это вводятся особые позиции и роли. Иначе - все те же репутационные риски и судебные иски (извините за дурацкую рифму).

3. Какие инструменты появились за последние несколько лет?
Появилось новое поколение игровых форматов (game-based), где поведение оценивается через действия в интерактивной среде. К примеру, симуляции переговоров, проектные мини-кейсы, микроигры на внимание или стратегическое мышление.
 Вторая волна - инструменты с защитой от генеративного ИИ (anti-cheating and AI-resistant): тесты, которые не позволяют просто скопировать ответ из ChatGPT или даже решить задания с помощью развернутого, но все равно заданного промтами рассуждения.
 Третье направление - уже упоминавшееся «навыковое тестирование» (skills-based testing). Вместо резюме проверяются реальные умения: можно запустить короткий тест по Excel, управлению проектами или лидерским навыкам - и сразу получить отчёт, где видно, что человек реально умеет.
 Также появляются диалоговые форматы (conversational assessments): чат-бот задаёт вопросы, участник отвечает текстом, а алгоритм анализирует стиль мышления, гибкость, креативность. То есть оценка становится похожа на живое общение.

4. Меняются ли фокусы оценки?
Да, и очень заметно. Еще совсем недавно мы отсеивали неподходящих по компетенциям, искали - подходящих по культуре, а теперь вот нам нужны уже готовые к будущему.
В центре внимания уже не всегда то, что человек реально сделал, а как он учится и адаптируется. Поэтому растёт интерес к оценке потенциала: обучаемость, системное мышление, креативность, умение работать с данными и технологиями - и прочие компетенции будущего.
 Компании всё чаще оценивают не только отдельных людей, но и команды: как они взаимодействуют, где узкие места, кто является неформальным лидером. Появляются новые продукты для командной диагностики (как на рынке, так и внутри компаний), которые показывают, как сбалансированы роли и стили внутри группы, как выглядят и кластеризуются групповые представления друг о друге, о проблемах и задачах команды.
Не ослабевает и интерес к личностным деструкторам, к темным сторонам и внерабочим стопперам карьеры. Например, уже дважды за последний год мне довелось услышать в качестве заявляемой заказчиком на стороне HR проблемы отыгрывание СЕО и фаундером детско-родительских отношений, которое деструктивно влияет на команду. Оставлю без комментариев.
В некоторых решениях считываются тренды как на индивидуализацию оценки, так и на DEI-повестку - я ясно вижу попытки западных консультантов искать в людях уникальное, не вписывающееся ни в какие типологии и классификации. Это особый челлендж, мы так ненормативно и надметодологично мыслить не очень привыкли.

5. Для кого появляется больше всего продуктов?
Есть, как мне кажется, три горячие зоны.
 Первая - массовые и стартовые позиции (early careers). Здесь нужны быстрые, лёгкие, мобильные форматы с геймификацией, чтобы не потерять внимание кандидата.
 Вторая - технологические и ИИ-роли: тесты на когнитивную гибкость, симуляции кодинга, кейсы на решение реальных проблем, даже на взаимодействие с ИИ - всё, что проверяет способность думать и действовать в цифровой среде.
 И третья - руководители и управленческий резерв. Для них делают комплексные программы, где объединяются организационная диагностика, оценка команды, индивидуальные обратные связи 360 и рекомендации по развитию. В лучших проявлениях - с командной рефлексией, моментальной интеграцией планов развития в бизнес-повестку, выходом в согласованные командой решения.
Если подытожить: мы двигаемся в сторону принципа «меньше говорить - больше делать». Реальные микро-задачи, объяснимый и экологичный ИИ, а также экосистема решений вместо труднопостижимой палитры отдельных инструментов про разное и изматывающе долгих ненатуральных процедур (потому что нет, например, ничего естественного в классических тестах - они порождают такое особое поведение по ранжированию или выбору наименее неподходящего среди просто неподходящего, которое в реальной жизни не особенно и встретишь).
Закончу на позитивной ноте: ИИ не заберет нашу работу, он на пике хайпа, но в знакомых мне компаниях уже и прирост эффективности при его использовании научились считать - и для некоторых процессов и ролей он равен нулю. Если мы просто сможем быть с его помощью чуть более эффективными, мы уже победим.

1. Вы сказали, что 50 лет назад увидели тест Кеттела и ММРI и начали их делать для разведчиков. А какая была цель? 

Цель была простая - прогноз успешности будущего разведчика. В том числе - предположительная пригодность к определенному направлению работы - скажем, работе с людьми или информационно-аналитической. Тесты давали (впервые!) возможность сделать такой прогноз на базе психологического портрета соискателя, причем - обеспечивали сравнимость оценок. Должен добавить, что спецслужбы будучи с одной стороны весьма консервативной структурой всегда без колебаний готовы были применить самые современные методы для оценки своих людей.

2. До этих тестов, как решали эти запросы/задачи? 

Господствовал т.с. "документарный" подход - анкеты, характеристики, рекомендации, аттестаты и пр. Вы сейчас вряд ли поймете насколько в те времена была важна "чистая" анкета! Ну и конечно, собеседования с будущим начальником, кадровиком и часто - целой комиссией. Плюс разного рода отзывы - формальные и неформальные, в том числе от "тайных" осведомителей.

3. Какие бы основные вехи в развитии оценки людей, вы могли бы выделить?

Первый этап - "допсихологический. Описал в ответе на предыдущий вопрос
Это примерно до середины 70-х годов (в каких-то областях дольше)
Второй этап. Начинается психологическое тестирование как регулярная процедура. Данные используются зачастую некритично или неквалифицированно.
Третий этап (это уже 90-е). Психологическая оценка становится привычной. Но часто инструментарий подбирается бессистемно, интерпретируется произвольно и т.п. Нередки случаи, когда психологическая оценка сочетается с псевдонаучными подходами (гороскопы, нумерология и т.п.) или даже подменяется ими. Становится популярной оценка 360 (порой довольно корявая). Традиционные подходы - например, беседа по жизненному пути иногда подменяется некритичным анкетированием с помощью неряшливо переведенных западных опросников.
Четвертый этап. На рынке оценки появляются специалисты, получившие подготовку (разного качества) западного образца. Они подвергают сомнению традиционные психометрические методики как устаревшие и легко обходимые, популяризируют новые методы (например НЛП и ассессмент, интервью по компетенциям и т.п.) как наиболее достойную альтернативу. 
Пятый этап, современный. Может я идеализирую, но сейчас, как мне кажется, самые разумные оценщики( как, кстати, и заказчики) смогли наконец расставить все доступные подходы и методики по своим "полочкам", чтобы каждый подход давал свой вклад в прогноз. Короче, "пусть расцветают сто цветов", что я категорически приветствую.

4. Когда ассессмент только появился в РФ, как его использовали, чаще всего? 

Мне легче ответить на примере ДМЕ. Где-то в начале двухтысячных пришла к нам одна очень продвинутая дама из Экопси. Она стала активно пропагандировать ассессмент как некую панацею в отличие от "давно устаревшего Кеттелла". По этому поводу мы с ней не раз горячо дискутировали. Но ассессмент проводили - и для оценки кандидатов в Управляющие директора и для назначений на конкретные топ-позиции. Со всеми делами - с кейсами, самопрезентациями, ситуативными задачами, наблюдателями, индивидуальными разборами и пр. Конечно, это метод очень информативный. Но, и я считаю это главным недостатком - слишком громоздкий и time-consuming. Я применял его еще и в других местах, например в Спортмастере где-то в 2005. В ДМЕ мы от него отказались, поскольку в условиях массового подбора и очень большого рабочего потока для оценщиков он оказался неподъемным. Поэтому я его давно не применял и состояние этого метода сейчас характеризовать не могу.

5. Для каких hr-задач, на ваш взгляд, психометрия подходит на 100%. И какие есть у нее ограничения для hr-задач?

Главных преимуществ психодиагностических методик два. Во-первых, они дают возможность построить некий психологический профиль или типологию, т.е. задают "пространство оценки". Во-вторых, за счет математической природы обработки данных они дают возможность более-менее обьективного сравнения людей, чего практически лишены, например, проективные тесты (которые я очень люблю и считаю даже более глубокими).

И какие есть у нее ограничения для hr-задач?

Знаете, личностные опросники, например Кеттелл и СМИЛ многими новичками воспринимаются поначалу как некий "универсальный ключ" к пониманию личности. Нужно много, очень много с ними работать, чтобы понять, что они на самом деле дают лишь "скелет личности", очень важный с точки зрения типологии, но все же схематичный, требующий "мяса", чтобы его "оживить". А "мясо" - это жизненный путь человека, его выборы и переломные точки - т.е все, что дает биографический метод и глубинное интервью. Если же остановиться на одной психометрике, то так и будешь описывать человека в терминах "высокой Q1" или "низкой шестерки".

6. Сейчас появляется в РФ много своих разработок (опросников, тестов). И как понять, что действительно стоит внимания?

Я не могу обобщать по недостаточному знанию материала. Вместо этого приведу Вам пример создания тестов, которые сам разработал здесь в ДМЕ. Первый - тест на пассионарность. История такова. Владелец компании сказал, что нам нужны пассионарные сотрудники. Ко мне это пожелание пришло в виде задачи разработать тест. Я долго разбирался с этим понятием и в итоге свел его к мотивационному фактору, определяющему готовность человека чем- то жертвовать ради более значимой цели. Второй тест - Отношение к работе - я сделал лишь потому, что мне очень не нравится тест Херцберга, нацеленный на то же самое. Я привел эти примеры, чтобы показать - откуда растут ноги у желания сделать новый тест.

7. Что считаете оптимальным подходом к индивидуальной оценке?

Вот что я считаю оптимальным подходом к индивидуальной оценке и что практикую последние лет 15-20.
Тестирование - тест интеллекта (например, сокращенный Амтхауэр -50 вопросов, 30 минут, личностный опросник - 16 PF и еще какой-нибудь мотивационный тест - например УСК или мой Отношение к работе. Далее - собеседование по жизненному пути и нынешней ситуации - максимум 1 час. Хорошо если есть отзывы с предыдущих мест работы. Этого материала достаточно для составления заключения, которое включает оценку особенностей мышления, мотивации, эмоционально-волевые и коммуникативные качества, самооценку и прогноз успешности на предполагаемой позиции. Конечно, предполагается, что заказчик предварительно сообщит о требованиях данной должности и своих ожиданиях.

Здесь собрано все, что касается коммуникации, сотрудничества, эмпатии, переговорных техник и win-win.

Здесь Вы найдете качества и умения, связанные с лидерством, мотивацией и организацией работы.

Сюда мы отнесли все то, что позволит продвинуться с точки зрения целеустремленности, уверенности, проактивности.

В этом блоке Вы узнаете инструменты, помогающие более эффективно работать с информацией и системно оценивать ситуации.